吴正喆：库存是企业竞争的“命门”

“在传统照明时代，库存是企业竞争的利器，LED照明时代，过度库存就是企业的坟墓。”亿光总经理吴正喆直言不讳。

在传统照明时代，大多企业都要做库存，因为传统照明技术路线已经稳定，企业接到订单后能迅速找齐配件，并进行大规模生产。

然而在LED照明时代，与传统照明的库存周期有很大的差异。记者也通过调研部分企业发现，大多数企业都表示不会做大量库存。

亿光总经理吴正喆认为，因为传统照明不像半导体照明产业，不按产业链的思维经营。　　实际上，企业做库存背后是产业链竞争下的标准化、个性化以及专业化。只有上游芯片厂商提出相应的标准，才能在做芯片换代时会考虑标准问题。

但是标准一致性以后还要做到个性化，实际上标准化是指部件接口上要做到标准化，其它环节由企业个性化发展。就想深圳做山寨手机一样，其上游芯片方案公司把整机方案做好，厂家只是做个性化界面的改变，同时联合专业做手机壳，专业供显示屏，专业做配套的厂商，这样往下游对接以后产品生产和响应速度就特别快。目前半导体照明它的专业化分工还没有呈现出来，但今后一定会呈现出来。

吴正喆表示，从亿光内部的库存管理上来讲有两个原则，第一个原则是用最大的努力响应客户的需求，这是一个命题。第二个命题是库存是垃圾。现在行业可能很多人还不认可库存是垃圾，认为库存是生命线。

对于亿光，现在正处于渠道的布点期，流通是企业主要的使命。亿光要通过快速的流通帮助渠道的抢滩登陆以后存活下来，并发展壮大。

亿光四川的业务人员反应，一些大的经销商有不少品牌在经营，这时亿光只是其中的一个品牌而已，怎么办?吴正喆认为，目前多数新晋品牌进入原有渠道，做的好一般要经历四个阶段：渗透、并列、驱逐、独占。这往往要从一个局部开始，逐步扩大。这个局部一定要有很强的竞争力，这就必须使得企业形成优势资源聚焦。

因为在企业资源有限时，聚焦是极为必要且有效的方法。聚焦品类、聚焦区域、聚焦客户、聚焦人员，通过聚焦形成势能和不对称优势，促使局部产生质变，形成新的业务格局，带动全局。聚焦是为了扩张，而不是收缩。这是一个做减法的过程，目的是为了更好的做乘法。贪心的人聚不成焦。

亿光做产品流通就意味着要在相关的品类当中脱颖而出，形成自己的竞争能力，亿光要做产品性价比，做性价比就意味着要聚焦，聚焦在一些优势的品类上，优势的款式上，然后进行协同管理，上游把产品的价格做出来了，中游的运营商也开始向这个产品聚焦，终端经销商也开始向产品聚焦，一起共同推动这个产品，要市场份额。

通过快速布点和优势资源聚焦，这样可以把规模和流速做起来，当规模和流速一旦形成以后库存的流转更多的是考量在相对稳定的业务规模下的周转速度、反应速度和计划能力。这就依赖于亿光全网的全产业链各环节的信息要实时和有效，包括从上游芯片做计划匹配，制造端和供应商做计划匹配，亿光自身做销售计划匹配，运营商做自身销售和库存匹配。

亿光现在每天都可以看到运营商的库存动态，运营商也可以看到亿光的每天库存动态。下一阶段，亿光还考虑把供应商和运营商下面的经销商纳入计划，这样可以互相把控库存动态，让亿光保持一个稳定的库存水平。

同时，亿光还从整个产品的元件设计上考虑接口的对接。今年亿光已经开始尝试一些模组式的东西，比如灯具的散热、发光和驱动这部分一致化以后，天花灯、筒灯根据面环应用场合不同，它的发光系数等各方面有差异化要求，在这一块把接口做标准化以后，下游的供应厂可能会生产很多面环的东西，经销商拿到以后就可以快速对接。这样不同的环节可能会备不同的部品，到时大家进行快速组接，做到在库存规模比较小的情况下做到快速响应。

最后，吴正喆还表示，今年LED行业竞争，库存实际上是企业的一个要穴，或者是一个命门。企业如果管理不好库存，企业的竞争肯定会出现致命问题。管理好库存，企业就能够胜出，至少还能够让企业活着。