渠道变革之LED产品该如何营销

　　在这个“新经济”时代，企业家们都知道“得渠道者得天下”的道理。当前，LED产业营销渠道的战略与建设，将直接影响到未来的市场竞争格局。LED企业究竟要如何构建营销渠道?怎样的营销模式更适合LED产品?近日，本刊记者采访了国内知名的战略营销专家、科特勒咨询集团特聘专家、NEA风险投资基金战略顾问、原TCL集团首席运营官袁信成先生，袁先生以全新的视角、从战略层面阐述了其对于半导体照明产业在渠道构建以及营销管理方面的一些新观点：

　　推广的重点在于对消费者的教育和引导

　　《半导体照明》：半导体照明作为一个新兴产业，您对其市场空间和发展潜力是如何看待的?产品推广的重点在哪里?

　　袁信成：节能环保已成为全球性的发展趋势，从能源战略的高度来看，LED产业一定会成为未来照明市场的主导力量。由于当前新技术成本较高，LED与传统照明产品相比，市场销售价格要贵一些。而这对消费者来讲，价格是很敏感的。消费者总是以当前利益作为消费的评价标准，而不是以此作为家庭或公司的长远投资，销售人员在推荐产品时往往会说在未来能节省多少电能?而消费者关心的并不是电能，而是能节约多少费用，节约费用是一个需要逐渐显现出来的结果。因而在个人消费和商业市场，确实还需要一个预热推广的过程。

　　人们会出于消费习惯去购买一种产品，也关注购买产品所产生的支出。所以在营销战略上改变消费者的观念是至关重要的，最昂贵的成本就在于对消费者观念教育的成本。

　　教育成本很昂贵，这不仅仅是说企业需要去做一些广告，广告只是战略的一个环节，一个新兴产业的营销，需要一个综合的系统推广方案，企业也必须把这种广告投入看作对渠道未来的投资而不是费用。

　　我们企业对产品的推介不能讲的太深奥，因为消费者不太可能都成为LED的产品专家，没有有效的推介，就不会产生消费冲动。因此，在消费者教育过程中，政府的大力支持推动非常必要，企业自身的传播推广更是要积极主动。

　　在全球都很重视合理利用能源的大势下，如何推进节能减排?除了政府需要拿出一部分资金来教育国民，引导终端消费，为企业提供补贴外,企业如何真正在战略的高度上，深刻认识到这种品牌投入和产品的教育普及事关企业生存，而不仅仅是一个新产品的货币交易。

　　LED能否进入千家万户，关键不在消费者如何学习，而是在于国家和企业以何种政策和策略去普及教育，提供一种对国家的能源战略、环境、空气更好的战略方案。无论是从商业照明，公共照明、还是景观照明，政府可以直接投资的照明产品应用很多，但未来LED发展最大的终端市场还是消费者室内照明，因而如何能使家庭或者企业消费者接受这种投资理念并转化为持续的购买消费，这才是最重要的。

　　关于营销渠道构建的问题

　　《半导体照明》：什么是营销，如何构建营销渠道?

　　袁信成：优秀的企业是因为有优秀的对手存在而变的优秀，卓越的企业是因为有残酷的对手而使之卓越。

　　首先，我们来理解营销的本质和目的是什么?营销的本质是要建立和维护好两个关系，第一、厂家或品牌与经销商之间的价值合作的相互认同关系，并使这种认同关系能够持续的稳定下去。第二、研究理解产品本身和消费者之间的一种货币交易关系是基于哪个关键点。这个货币交易关系如何产生?在何处何时完成?因为企业的目标是要完成最终消费，要进入终端消费领域，而不是积累在交换领域。

　　营销的目的，实际上就是要找到并建立起从产品开发到制造、流通、交换和终端消费的有效途径是什么，并且保证它能建立起持续交易的条件和价值分配基础。垂直和水平渠道的结构形式是由一个企业的核心能力决定的。如果对营销的本质有深层的理解，就不会出现有些制造企业那样，从产品开发、研究、制造，然后再通过它自己的渠道与代理商，分销商争夺终端消费者。

　　事实上，商业功能重在交换与分销效率，制造功能重在开发与生产效率。一个企业要完成整个价值链并深入流通渠道的做法往往是不可持续的，也是不可能成就的。沃尔玛为什么不去开几个规模大的杂货工厂，这样不是可以创造更多的利益吗?事实上，它很清楚，它不如中国许多的代工厂专业，也没有成本竞争力，它的独特在于高速的周转和规模化管理，而不是别的优势。所以厂家，制造企业不能与经销商、流通商争利，经销商、流通商也不能与制造企业争利，按照这个价值段位来获取各自应该得到的那一部分，而不是全部。

　　所谓营销渠道，看你如何分配制造与商业功能的价值段位，专注点在何处，如果你需要更专注制造方面的优势，那你只需要找到面对终端消费者的商户，与他们结成价值联盟并持续维护好认同关系;把你的好产品、好形象通过各种有效途径传播给消费者，这样的企业才可以持续生存。如果国美和苏宁都去开几个家电制造厂，那后果会如何呢?任何一家企业资源都是有限的，任何一个领导人的能力都是有限的，这两个“有限”注定了企业只能把有限的资源聚焦在成功的关键环节上，而不是整个价值链。

　　营销渠道也必须随着竞争的加剧来创新和变革，它并不是因为客户的需求发生了改变，而是市场竞争迫使你不得不改变原有的营销模式。因而只有在一个竞争开放的环境下，才会使行业本身水平不断提高，优秀的企业是因为有优秀的对手存在而变的优秀，卓越的企业是因为有残酷的对手而使之卓越。

　　为什么人们总是说“选贵的，不选对的”，就是因为消费者对其购买的产品认知上不专业。但是产品并不是只由专业人士来消费，往往是由非专业人士来消费的。所以，一个企业要进入到某个产业，用以推动这个领域的进步的时候，首先是要销售人员能用非常简约、明了的方式告诉消费者的关键利益所在，让他们能引起自我的消费欲望与情感。另外在建立渠道的时候，就要能找到真正想要推动这个产品给予消费者的商户，他们要有热情和发自内心深处的冲动，要把与你的合作当成长远的投资而不是短线炒作。新产业前期的渠道建设，不仅仅是艰难，还要能够耐得住寂寞。要专注于消费者的利益诉求并不断增加附加价值的提供，经年积累，力出一孔，必能水滴石穿。

　　要让消费者购买，就要培养消费者预期，但是消费者预期是混沌的，就像LED产品，可能人们只知道它省电，究竟它为什么省电，其实不需要消费者知道，只需要让他明白，如果换成LED灯，就会节省很多电费，虽然刚开始的时候贵一点，但这是一种投资产品，而不仅是一种消费，这个观念要改变过来。

　　营销渠道也是如此，营销渠道建设是一种投资，而并不是像有些人理解的，那种看得见的，摸得着，摆在那里，才是投资。渠道建设也是投资，就好像企业招聘人才，招完了就会产生费用，这笔费用就是投资。

　　营销渠道一般有两种形式，一种是垂直整合式，制造企业找到代理商，代理商批发给经销商，经销商的零售店去售卖。另一种形式，制造企业有一个庞大专业的营销队伍，直接进入到各地的门店，直接与零售商交易，这就是水平整合式，实际上就是中国式深度分销，因为连促销员都是企业派出的。

　　两种方式在不同产品、不同阶段，都有取胜的可能。问题在于企业资源适合于垂直还是水平，如果企业销售的产品独一无二的，是核心技术，就可以采取垂直模式。如苹果公司。反之，则可以水平整合。所以，每一个企业要根据自己的定位来选择商业模式和市场渠道。

　　构建新的商业模式，要找到企业的独特优势所在

　　《半导体照明》：您在营销领域有丰厚的经验积累和创新思维，您认为目前的LED照明市场，适合什么样的商业模式和渠道拓展?

　　袁信成：要构建LED产业的商业模式，首先要了解企业本身在这个产业价值链条中的关键所在，盈利点是在什么环节?企业真正的价值和优势集中在哪里?分析清楚了以上几点，我们还要注意设计企业商业模式的几个关键要素：

　　第一、企业要分析自身的商业模式中最独特的那一部分和竞争对手有什么不同?是否瞄准了产品品类中的某一系列产品?专注这一类产品的某个系列吗?如飞利浦现在销售品类中最赚钱的是金卤灯，那取代金卤灯就很可能是企业需要关注的产品替代品种，比如A系列产品各项参数能取代飞利浦的金卤灯，那就可以把企业关键产品定位在A系列的产品上。集中企业所有关键资源攻其一点，形成企业自身的优势。

　　类似于“所有LED灯具”都能做的企业，这样大而全的产品定位未必就能占领市场，这样的企业可能受到资源、能力，竞争环境等方面的制约，无法突出自己的产品或企业的市场辨识度。总之，企业先要找到它与众不同的那一点在哪里，然后集中所有资源把竞争优势点不断增强。

　　第二，企业的关键资源能力在哪里?企业一定要清楚的知道自身关键资源能力是什么?对于LED的企业来讲，企业大都是从新的产业介入，行业积累的品牌和产品知名度往往都不高，那如何建立起企业的关键资源能力至关重要。如果你是垂直整合型的企业，也许核心技术与创新是你的关键资源能力;如果你是水平整合型的企业，也许分销商的人脉整合能力是你的关键资源能力;如果你是这个产业链条中的一个生产环节，那你的关键资源能力是最优性价比。在这个价值链转移过程中，需要找到企业本身在相同的环节中与竞争对手不同的获胜关键资源能力。

　　第三，企业的系统业务运行能力：如果一家LED企业，同时拥有几个工厂或者拥有不同的产业，那该如何调度这个系统运行以及资源分配?企业的商业平台有技术平台做支持吗?运行是针对竞争对手的还是针对内部管理?是面向竞争环境还是面向客户的?内部运行机制和流程与系统技术平台是否匹配?

　　建立这个系统业务运行能力与营销渠道的运行才能符合企业战略目标。并能在段时间里复制到各地。也就是说，这个能力必须是针对环境竞争而建立的，针对对手的某一弱点而建立的。我们要改变习惯的思维方式，把内部的运行能力建设，放在对手没有的或者还没有达到的关键项目上，提高运行效率也是针对外部竞争或者说竞争对手而不是内部管理的。

　　第四，确立价值链的赢利关键点是否可持续：我们要问问自己，在LED的整个价值链条中，你处在哪个段位?竞争加剧的时候，你会被对手替代吗?如果会，那你有何种能力使之不被替代，这种能力能够优势再生吗?

　　你所处的段位与上下游依存度紧密，互为生存吗?是否是上游必经之道而不会被绕过呢?如果会被绕过，那你就需要重新考虑这个段位的真正价值在哪里?是你聚集一种别人无法绕过的独特能力还是一种核心技术，还是你的综合企业素质能够实现总成本领先的优势。或者，你的关键赢利点是你的产品，技术或服务是对手无法超越的附加价值部分。总而言之，你要做到其中一项并达到行业的极致，你才算是确立了价值链中的某一项赢利关键点。

　　第五， 价值链的现金流结构如何：现金流结构好坏往往是企业运作的关键。有些企业商业模式设计得不错，但是现金流结构不合适。需要把企业现金流结构十分清晰的进行结构设置，多少钱用于固定资产投资，多少钱做流动资金，多少钱维持企业正常运作，多少钱分配到市场推广?为什么有些企业突然就倒闭了?就是因为资金投下去之前，结构不合理，现金投入重点与非重点模糊不清。因此需要关注三个方面：首先，关注现金的流向;这是要重点注意现金去的方向问题，投向哪几个子项目，投向对否?第二;现金的流速管理，我们都很清楚，资本的高速流动才能带来增值。你的商业模式中，现金流速是行业的平均水平还是高于或低于平均值呢?如何采取提速的措施?第三;现金流量控制;就是公司或老板要有精准的现金流量投放计划，很多项目半途而废，就是因为企业投放现金流量太随意，该投的没投或量不够，不该多的又积压闲置，产品好卖的供应不及时，不好卖的积压在仓库。电子行业有一个现象，叫做：亏损的是现金，盈利的是库存。现金流如果无法延续而导致断流，就意味着企业倒闭，很多原本盈利能力不错的企业因为资金无法周转，只好倒闭。其实往往是因为企业现金流在商业模式中设置的不合理导致的。

　　差异化品牌营销，关键在产业混沌期

　　《半导体照明》：目前的LED销售市场上，尚未形成强势品牌，在产品销售渠道的拓展上也遇到一些困难，您认为一个新产品迅速打开市场，产品推广的工作该如何切入和展开?需要哪些方面的保障和支持?

　　袁信成：目前，半导体照明产业还是处在产业与市场的混沌期，绝对的品牌地位还不明显，LED照明市场大体上分为工程照明，商业照明和室内照明等几种形式，比如说工程照明，工程照明还可以再分成政府工程照明和商业工程照明这两项。然后还有一部分是民间的，私人的装修工程，比如说，装修公司，他们的客户装修房子，要20盏灯，那他们可以向客户推荐用LED灯，虽然它亮度非常高，而且省电、美观。但大部分消费者是不了解的，这就需要去推广产品和品牌。在公共照明或者商业照明，以及办公室照明，它们的存量市场都是不同的，其中潜力最大的就是个人消费市场，个人消费市场由于价格问题造成了一定阻力，但是LED技术正越来越成熟，成本也在降低。一个高速增长的市场预期并不遥远。

　　如果企业有足够战略眼光和实力，就应该选择终端消费，因为这样才可以长时间的支撑企业的发展。它的营销渠道就应该是高度扁平的，需要在前期进行大量的开发、推广，投资。当然，从策略上来讲，可以先从一个局部地区开始，重点投入，在这个中间，最关键的就是把企业的品牌建立起来，能让更多消费者知道，对于企业来讲，要让你的员工，你的决策者知道你的竞争对手是谁?比如行业内的前三位是谁?它们各自的优势是什么?弱点是什么，找到它们弱点的部分，然后去发展企业自身的产品、品牌和商业模式的设计并占领这一项的顶端。也可以就产品本身的某项独特点去传播产品品牌的一项优势，另外也可以把品牌塑造成这个行业的专家等，这都是具体的打造市场营销战略的方式。从渠道来讲，如果要成为一个知名的品牌，在中国的市场，还是应该倾向于高度扁平发展，如果是做工程照明的企业，那必须要有一技之长，不太可能高度扁平，因为工程照明往往是由企业与政府关系所决定的。

　　整个LED产业，从制造来讲，一个是做芯片，从芯片到封装，然后再到应用，大体分为三部分，各有不同。比如说单独做封装的，一般的来讲，它是在中间段位，是会被上下游挤压的。做芯片的企业有一些已经开始做上下游整合，如果单独卖芯片的话，确实是有一段混沌期。总之某一企业不能在某一个关键环节上产生竞争力，那么从价值链上来讲，总成本领先就显得非常重要，如果企业不能做到，那就很容易被市场淘汰。

　　企业如有足够的资源，能打通产业链间的壁垒未尝不可，因为产业上下游之间的运作比较接近。但是如要从其他行业跨界到这一行业，并且同时做所有品种的灯具，这就不太明智了。如果是芯片厂，终端消费者完全不需要了解，只要下游采购商了解就可以，只要做小众的品牌就可以了。但作终端运用产品，就需要消费者了解。目前终端运用产品制造商压力在于它无法保证产品的品质，因为产品品质往往由芯片和封装技术来决定的，所以未来如何能用高可靠、低成本的芯片和封装技术的产品，这一点对于末端应用制造商来说非常重要。这个总成本决定消费的总量变化。

　　从企业来讲，降低成本和技术创新在目前这个混沌时期非常重要。大规模的普及LED产品运用，除了政府推动以外，还有通过整个产业技术的创新和总成本的降低，达到消费者能够承受的程度，是应用高速发展的关键所在。

　　作为企业来讲，选择一个适合自己的商业模式、营销渠道结构很重要，由于企业的资源和能力都是有限的，所以一定要特别的聚焦在自己企业的长处上，要高度集中资源，集中力量突破其中的关键因素。形成自己产品和品牌的独特个性，与对手的一个显性差异化标志，就能让你有一个广大的天地。比如说芯片厂，是依靠规模效应还是依靠技术创新，如果是模组封装厂，那封装最大的长处在哪儿，是降低成本还是模组封装技术独特?只有不断延长自己的长板，形成与众不同的核心能力，让对手没有能力与你相同，这才是企业竞争力的优势。

　　电子商务模式，或将是未来市场的生力军

　　《半导体照明》：您是如何看待LED企业涉足电商渠道的?未来在销售渠道模式建设过程中，需要注意哪些问题?

　　袁信成：最近有一些LED企业比如雷士、上舜等都致力于开发自己的电子商务模式，线上线下模式的完美结合，使得企业在未来市场中赢得先机。不能因为电商目前销量不大而不为，也不能因为“地面部队”卖的很多而固步自封，如果在网上把企业获得的资质予以公示，将会有许多做照明工程企业光临企业的样板店，他们会主动找到你，你只需要“地面部队”去落实就成了。对制造业来讲，未来必然是你要把网下的人先招到网上来，然后再到网下去完成交易，这对于中国目前的市场环境下，信任还是一个稀有之物，在大家互相不信任的商业氛围中，是特别有未来意义的，虽然我们不能预见未来如何，但我们已经看得见正在发生的未来，线上线下的结合才是最有前途的。目前产品的销售渠道虽然主要来自于工程和出口，但能使企业预热品牌，锻炼队伍和培育市场，能让你持续活在这个产业发展的历史进程中是很好的事情。中国经过几十年的固定资产投资的拉动，粗放式的经济高速增长以后，经济结构调整势在必行，企业家不能再预期随便搞搞就能有很好的回报，这个时代已经不复存在。2001年苹果公司推出ipod时，中国的许多电子企业已经把mp3的市场价格买烂到几百块钱一部，而苹果公司买的价格确是4680元一部，今天，我们还能再看到中国做mp3的企业活着吗?而苹果公司已经在十几年中成为世界的顶尖企业。这就是我们企业与他们在战略眼光上的巨大差异。中国的太阳能产业的快速衰落，应该是一个很大的教训，尤其值得LED产业吸取。如果产业的内生环境是无任何规则可循，除了不顾生死的降价竞争以外，没有渠道和技术创新，那大家只有共死一条路，别无他法。作为一个新产业来讲，竞争是必须的，但市场也必须有规则，靠政府行政干预远远不够，而是这个行业的企业自身不能急功近利，不能什么都按照资本市场的盈利回报要求去采取短期行为，那样的话，既伤害自己企业，也伤及产业，尤其伤害消费者。所以，这个产业应该提倡论语中的一句话：君子和而不同。承认各家企业的现实不同利益和特点及追求，但需要一个和的商业氛围，一个和的产业内生环境。而不是再出现那种：小人同而不和，不要再去作那些把自身有限的资源去消耗对手，而应该把自身有限资源用于发展企业本身。好走的路是培养不出长跑冠军的，企业应该踏踏实实走出新产业的这一步。

　　总之，要采取什么样的营销模式，很难给出一个固定的模式，还是要回到企业自身的情况，企业最擅长做的哪一块，然后把它做到最长，而不是去修补它的短板，因为没有时间、没有精力，没有机会来修补短板。目前，管理原理中的木桶原理，已经变成了传统的管理理念，如今在这个高速信息对称竞争高速变化的经济一体化时代，未必再适用于企业本身的战略。 (本文选自《半导体照明》杂志2013年第4期)